中國(guo)企業(ye)成(cheng)長階段可(ke)以(yi)(yi)通過(guo)兩個基(ji)本變量(liang)(liang)來劃分，一(yi)是(shi)時間，即(ji)成(cheng)長模(mo)型中的時間軸(zhou)；對企業(ye)組織而言，它有起點但無終點；二(er)是(shi)績效，即(ji)衡量(liang)(liang)企業(ye)成(cheng)長的指(zhi)標，即(ji)成(cheng)長模(mo)型中的縱(zong)軸(zhou)，它可(ke)以(yi)(yi)是(shi)銷售及利潤規模(mo)，也可(ke)以(yi)(yi)是(shi)資產規模(mo)，還可(ke)以(yi)(yi)是(shi)數字化指(zhi)標背后的企業(ye)能力和優(you)勢。

企業每一次成長，都會經歷一次整合。第一次整合叫職能發展，企業開始建立有部門有職能的管理系統，從老板的個人指揮變成團體作戰；第二次整合叫做體制變革，搭建小組架構、建立激勵機制、構建干部管理、重視人才發展；第三次整合叫結構轉換，當企業業務開始多元化的時候，就需要考慮分子公司集團管控，平臺流程，使企業結構進行轉換；第四次整合稱為跨越與進化，整(zheng)合上下游產業鏈(lian)，實(shi)現業務的突(tu)破。

企業(ye)成(cheng)長的5個階段都有不同(tong)的管(guan)理任務(wu)：

第一階段創業期。此階段是(shi)(shi)實現企業(ye)的(de)從無到有的(de)創造過程，創業(ye)成(cheng)功與否都(dou)有運氣的(de)成(cheng)分(fen)，所以首要任務是(shi)(shi)活下(xia)去。

第二階段機會成長。此階(jie)段企業主要依靠(kao)市場(chang)(chang)機(ji)會(hui)，在市場(chang)(chang)紅利下(xia)成長，因此該階(jie)段主要是(shi)靠(kao)營(ying)銷拉動來實現從外部機(ji)會(hui)到(dao)內(nei)部業績的增長。

第三階段系統成長。此階段企業(ye)不再單純依靠外(wai)部的(de)市場機(ji)遇和紅利，而(er)是企業(ye)的(de)整體(ti)系統來實現(xian)高歌猛進(jin)的(de)增(zeng)長。因此企業(ye)需要有明(ming)確的(de)戰略意圖，高能組織人才密度，和實現(xian)流程化(hua)和規范化(hua)的(de)企業(ye)運營(ying)。

第四階段分蘗成長。此階(jie)段主要是業務(wu)的(de)多元發(fa)展。當“第(di)一曲(qu)線(xian)”達(da)到一定(ding)高度時(shi)，“第(di)二(er)曲(qu)線(xian)”就應發(fa)育并拉升。因(yin)此這個階(jie)段的(de)關鍵任務(wu)是新業務(wu)的(de)發(fa)育。

第五階段重構成長。此階段(duan)主要是(shi)企業(ye)受到內部環境和外部環境的影響，而(er)進行的一(yi)系列的重(zhong)新思(si)考、定義、設計、構造等，可以稱為“從戰略上反自己(ji)”。此階段(duan)的戰略路(lu)徑是(shi)重(zhong)新選擇(ze)一(yi)片藍海，或者(zhe)改變目的地和航線。

企(qi)業長期(qi)成(cheng)長的(de)主要依靠兩個(ge)部(bu)分，一個(ge)是(shi)戰略(lve)，另一個(ge)是(shi)組織。

戰略(lve)(lve)是(shi)什么？可分為三(san)個層(ceng)面(mian)，第(di)(di)一層(ceng)面(mian)是(shi)聚焦主(zhu)航道(dao)，不在非戰略(lve)(lve)市(shi)場(chang)消(xiao)耗過(guo)多的(de)精力；第(di)(di)二層(ceng)面(mian)是(shi)看到客(ke)戶的(de)價值增量和迭(die)代，不斷通過(guo)新產(chan)品(pin)來(lai)滿足(zu)客(ke)戶不斷變化的(de)新需(xu)求(qiu)；第(di)(di)三(san)層(ceng)面(mian)是(shi)資源(yuan)壓強，集中精力在一個點上尋求(qiu)突破。

組(zu)(zu)織是什(shen)么？第(di)一(yi)是通過每年(nian)固定校招，吸引一(yi)批(pi)具有潛力的學(xue)生兵，并不(bu)斷(duan)培養、注入企業文化(hua)，使(shi)其組(zu)(zu)成(cheng)能夠理解戰略的戰斗(dou)隊伍(wu)；第(di)二是建立張力及(ji)生態機制，簡(jian)單說就是企業的應變機制組(zu)(zu)織變化(hua)，根據不(bu)同時段調整自(zi)我組(zu)(zu)織。其中張力可分(fen)(fen)為兩部分(fen)(fen)，第(di)一(yi)部分(fen)(fen)是則是軍(jun)隊+校園文化(hua)，另一(yi)個(ge)是進化(hua)型領導。軍(jun)隊強調紀律(lv)，而校園講究思想(xiang)開放性，此時張力是一(yi)張一(yi)弛(chi)，既要保(bao)持紀律(lv)，又(you)要開放思維。組(zu)(zu)織需要讓領導一(yi)直嘗試去成(cheng)長，不(bu)斷(duan)學(xue)習汲取新知識(shi)，推動組(zu)(zu)織長期進化(hua)。

增長是(shi)(shi)企(qi)業的核心，成長是(shi)(shi)企(qi)業的最大結果。靠什么(me)成長？就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)靠戰(zhan)(zhan)略(lve)和組(zu)織(zhi)這里面(mian)成長之心，也就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)說(shuo)企(qi)業的愿(yuan)景(jing)使命，戰(zhan)(zhan)略(lve)之門，成長的方法(fa)路徑。剛才(cai)看(kan)到贏的邏輯就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)為(wei)了解決戰(zhan)(zhan)略(lve)組(zu)織(zhi)資本(ben)，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)為(wei)了達(da)成戰(zhan)(zhan)略(lve)的組(zu)織(zhi)體系。 

成長之心可具象(xiang)為企業(ye)的愿景、使命(ming)和戰(zhan)略意圖，戰(zhan)略之門(men)是成長的方式(shi)、路徑(jing)和邏輯，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)之門(men)是支(zhi)持戰(zhan)略達成的組(zu)(zu)(zu)織(zhi)體系(xi)和組(zu)(zu)(zu)織(zhi)能力。

華為創始人任正非先生曾(ceng)表示：“戰略大(da)致(zhi)正確，組織(zhi)充滿(man)活力(li)。”戰略不(bu)太可(ke)能規劃得特別精(jing)準，所(suo)以只要大(da)方向不(bu)錯(cuo)，再通過充滿(man)活力(li)的(de)組織(zhi)，根(gen)據戰略調整慢慢完善即可(ke)。

戰略和組織各有三個基本變量，可概(gai)括為“二門生六翼”。

戰略—機會發現—價值創造—資源整合

戰略的第一大變量做什么？這個問題可以概(gai)括為機(ji)會發現，企業家要去(qu)尋找企業生(sheng)存(cun)和發展的業務產(chan)業領域，洞(dong)察需求(qiu)空(kong)間和市場空(kong)間。

第二大變量是如何做？如(ru)何基(ji)于目(mu)標市場和(he)客戶價值(zhi)的定位，設(she)計和(he)構造(zao)價值(zhi)創造(zao)的機制(zhi)、途徑，以及(ji)獲取收益(yi)的方式。

第三大變量是憑什么做？也就(jiu)是實(shi)現價值(zhi)、獲(huo)取(qu)收益(yi)需(xu)要依托多種資(zi)源(yuan)。

 通常情況下(xia)，大部分企業的戰略決策(ce)，其思路(lu)是先選擇機會，再(zai)進行價值(zhi)定位，最(zui)后整合資(zi)源。但也有另一(yi)種(zhong)反(fan)向思考思路(lu)：有了一(yi)定資(zi)源，再(zai)考慮資(zi)源能轉化成什么樣的價值(zhi)；價值(zhi)能開(kai)辟出什么樣的市場空間。

所(suo)以，戰略(lve)，從(cong)機會出發，是(shi)由外(wai)而內邏輯；從(cong)資源出發，是(shi)由內而外(wai)邏輯。這是(shi)兩(liang)種不同的(de)戰略(lve)構建路線。

組織—架構流程—團隊建設—企業文化

組織的第一大變量是規則平臺。組織的規(gui)則，也叫組織的秩序。 員(yuan)工好(hao)比(bi)是(shi)演(yan)員(yuan)，他們來演(yan)戲，你要給他一個劇本。這個劇本就是(shi)他們的行為(wei)規(gui)范，包(bao)括(kuo)企(qi)業內部的組織分(fen)工、架(jia)構、流程等(deng)。

第二大變量是團隊打造。企(qi)業可能會有(you)較多高(gao)層(ceng)次人才，但這(zhe)些人才組合起來不一(yi)定(ding)是一(yi)個優秀的團隊(dui)。企(qi)業內部(bu)要形成(cheng)合作和(he)信(xin)任(ren)關系，提高(gao)團隊(dui)的凝聚力和(he)戰(zhan)斗力。

第三大變量是文化選擇。影響(xiang)組織長(chang)治久安的最(zui)重要因素是(shi)組織的靈魂(hun)，也就是(shi)價(jia)值觀(guan)(guan)、企業精神(shen)以(yi)及組織氛圍。提煉價(jia)值觀(guan)(guan)、傳播價(jia)值觀(guan)(guan)、踐行價(jia)值觀(guan)(guan)，是(shi)企業文化建(jian)設的主要內容(rong)。

機(ji)會性(xing)市(shi)(shi)場是在一(yi)定市(shi)(shi)場增量的同時，利用技(ji)術創(chuang)新(xin)和對顧(gu)客(ke)價值(zhi)的鎖定，最后使其成為關(guan)鍵客(ke)戶(hu)。機(ji)會性(xing)市(shi)(shi)場有(you)三(san)個(ge)(ge)，一(yi)個(ge)(ge)是總體市(shi)(shi)場空間(jian)開得(de)大、長(chang)得(de)大；第(di)二個(ge)(ge)是新(xin)玩家入局(ju)，老(lao)玩家出局(ju)；第(di)三(san)個(ge)(ge)是有(you)了一(yi)批忠誠(cheng)客(ke)戶(hu)，并跟你進行強(qiang)烈(lie)的高度的互(hu)相依存關(guan)系，這就叫機(ji)會性(xing)市(shi)(shi)場。

 從(cong)機會成長(chang)到系(xi)(xi)統成長(chang)可以(yi)分(fen)為(wei)4個戰略，分(fen)別是營銷(xiao)拉動、產研推動、產銷(xiao)聯動和系(xi)(xi)統成長(chang)。

營銷拉動：通過營銷策略，提高產品知名度和市場占有率。

產研推動：通過研發創新，提高產品質量和附加值。

產銷聯動：將營銷和研發緊密結合，形成協同效應。

系統成長：通過產銷聯動，實現企業從機會成長到系統成長的轉變。

從(cong)機會成長到系統(tong)成長中最需(xu)要重視的戰略是(shi)(shi)(shi)產(chan)(chan)銷聯動(dong)(dong)(dong)。產(chan)(chan)品是(shi)(shi)(shi)客戶與你(ni)真正長期鏈接的載體；營銷是(shi)(shi)(shi)讓客戶知(zhi)道你(ni)用(yong)什(shen)么產(chan)(chan)品去滿(man)足他的需(xu)求；產(chan)(chan)銷聯動(dong)(dong)(dong)是(shi)(shi)(shi)為你(ni)的企業裝上(shang)雙缸發動(dong)(dong)(dong)機！

營(ying)銷(xiao)的核心就是圍繞這(zhe)個單子來(lai)做(zuo)提升和創新。如果企(qi)業做(zuo)產品叫(jiao)“以(yi)正取勝(sheng)”的話，那么營(ying)銷(xiao)就需要做(zuo)到“以(yi)奇(qi)制勝(sheng)”。奇(qi)在與眾不同，奇(qi)在以(yi)客戶為中心。

“以(yi)奇制(zhi)勝(sheng)”的(de)(de)營銷(xiao)第(di)(di)一步要精準(zhun)定位(wei)客戶細分顧客群體；第(di)(di)二步是(shi)產品概念迎合顧客心理期待和需求痛點；第(di)(di)三(san)是(shi)模仿行業領(ling)先者(zhe)的(de)(de)做法(fa)；第(di)(di)四(si)是(shi)創(chuang)立獨(du)特的(de)(de)IP；第(di)(di)五是(shi)靈活快速迭代產品。

高(gao)能組(zu)織其實就是高(gao)能力、高(gao)能量、高(gao)績(ji)效。如(ru)果我們想要(yao)搭建從機會成長(chang)到系統成長(chang)的高(gao)能組(zu)織，一(yi)定要(yao)具備(bei)六(liu)大能力。

第(di)一大(da)能力(li)是(shi)打(da)造學生兵，其中最重要的是(shi)重視校(xiao)招(zhao)(zhao)，持(chi)續校(xiao)招(zhao)(zhao)。

第二大能力是給學生兵(bing)高(gao)待遇要(yao)會(hui)算大帳，每年校招(zhao)人才到企(qi)業后，肯(ken)定會(hui)有(you)流失，但也(ye)會(hui)有(you)留(liu)存(cun)。留(liu)存(cun)的人才往往是認(ren)同組(zu)織(zhi)文化(hua)，且已經成長了一定工作(zuo)能力的。所以企(qi)業家不(bu)能因為一時得失就放棄校招(zhao)，校招(zhao)是長期招(zhao)攬(lan)和(he)培養企(qi)業人才的有(you)效(xiao)渠道。

 第三大能力(li)是提升組(zu)織張力(li)，企業需要新老交替，通過高激(ji)勵與(yu)不對稱激(ji)勵來抗擊衰老、產生(sheng)惰性的員(yuan)工。

第(di)四大能力(li)是建立后備營，培養(yang)讓(rang)A角有壓(ya)力(li)的(de)B角。

 第五大能力是重視年輕干部的任(ren)用(yong)，善(shan)于、敢于提(ti)拔(ba)有能力的年輕人。

第六大(da)能力是(shi)建立高濃度文化，第一(yi)是(shi)一(yi)定要(yao)有創業(ye)精神，第二是(shi)規矩上一(yi)定要(yao)實事(shi)求是(shi)，第三是(shi)一(yi)定要(yao)建立紅線。

企業不光要有高(gao)能的(de)組織，還(huan)要具有領導力的(de)領導，才能打(da)造有激(ji)情的(de)團隊。

第一，領導需(xu)(xu)要有決策強(qiang)權，但不(bu)能獨(du)斷(duan)專行。小(xiao)事(shi)(shi)可以跟隨團隊討(tao)論(lun)結果妥協(xie)，大事(shi)(shi)需(xu)(xu)要專斷(duan)。

第二(er)，不要效仿(fang)其他公司(si)弄太多(duo)條(tiao)條(tiao)框框，特別是小企(qi)業(ye)不要輕易學大企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理模式(shi)，因為大企(qi)業(ye)往往有(you)自己的(de)體系(xi)，冒(mao)然學習(xi)可(ke)能(neng)會適得其反。雖然管(guan)理體系(xi)不要冒(mao)然學習(xi)，但管(guan)理制度不能(neng)少，比方(fang)說(shuo)目標(biao)管(guan)理制度，薪酬考核(he)制度，干部晉升制度等等核(he)心制度和流程皆要具備。

第(di)三，企業要從機會性成(cheng)長(chang)躍(yue)遷到系統性成(cheng)長(chang)，一(yi)定要解決領(ling)導的(de)制度(du)問題，需要從一(yi)桿子插到底指(zhi)令型(xing)調整到管理分工的(de)匯報軸(zhou)線型(xing)。

第四，強化專業(ye)層面架構，領(ling)(ling)導在不(bu)專業(ye)的(de)領(ling)(ling)域不(bu)要過多(duo)干預專業(ye)人員的(de)工作(zuo)，對職業(ye)經理(li)保持(chi)尊重信(xin)任。

第五，新老人都有心(xin)靈契(qi)約，所以我們不要做太強太遠(yuan)的(de)戰略，要根(gen)據企業(ye)實際(ji)發展情(qing)況來規(gui)劃三年(nian)的(de)公(gong)司發展戰略。其中還要具體拆(chai)分到(dao)一年(nian)內要達(da)到(dao)什么目標(biao)，兩年(nian)內達(da)到(dao)什么，三年(nian)達(da)到(dao)什么，只有這(zhe)樣才能讓團隊保持激情(qing)，充滿斗(dou)志(zhi)。

 在企業從機會成長邁(mai)向系統成長的(de)過程中，企業也要小心踩(cai)上(shang)容(rong)易陷入的(de)“六大坑”。

6.1持續力不足，在短(duan)期內看(kan)不見成(cheng)效就將業(ye)務(wu)停掉或換個戰線，是(shi)典型的(de)游擊心(xin)態的(de)體現。

6.2急功近(jin)利，在(zai)把握不足的時候，賭(du)一把投入造(zao)成損(sun)失。

6.3好高騖遠，三步并一步濃(nong)縮(suo)性成長(chang)。

6.4獨斷專行，一言堂帶來的決策(ce)風險。

6.5成王敗(bai)寇，濃(nong)郁的成王敗(bai)寇式文化，容易導致新(xin)人不(bu)敢嘗試。

6.6山頭林(lin)立，內部(bu)斗爭激烈，只顧著自(zi)身利益(yi)，毫無大局(ju)觀，導致很(hen)多(duo)好的戰略(lve)不能施行。

衡量人才(cai)密度(du)，可以通過(guo)一個(ge)公(gong)式計算：

人才密度=人才隊伍總體戰斗力÷人才資本化總成本

人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)隊(dui)伍總體戰(zhan)(zhan)(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)由各(ge)類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)相加而成(cheng)，而各(ge)類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)又(you)是由其成(cheng)員(yuan)的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)相加而成(cheng)的(de)(de)。不(bu)同(tong)(tong)企業(ye)有不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)觀念，因此(ci)可能(neng)(neng)會延伸出(chu)不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)隊(dui)伍總體戰(zhan)(zhan)(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)衡(heng)量方(fang)式(shi)，在此(ci)更多呈現的(de)(de)是一種(zhong)思路。如(ru)果以公式(shi)來(lai)計算，人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)隊(dui)伍總戰(zhan)(zhan)(zhan)斗(dou)(dou)力(li)(li)可以概(gai)括為(wei)α×研發類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)+β×營銷類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)+γ×生產類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)能(neng)(neng)力(li)(li)值(zhi)(zhi)。α、β、γ是參數，代表每類(lei)(lei)(lei)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)的(de)(de)重要程度，也(ye)是對于業(ye)績的(de)(de)影(ying)響(xiang)程度。

對于核心(xin)人才(cai)(cai)而言(yan)，“確(que)定(ding)薪酬”只是基礎的(de)部(bu)分(fen)，他們更關心(xin)自己的(de)“不確(que)定(ding)薪酬”。因此，當用人才(cai)(cai)密度(du)(du)衡量核心(xin)人才(cai)(cai)隊伍時，“不確(que)定(ding)薪酬”部(bu)分(fen)是必然要衡量的(de)。只考核人才(cai)(cai)隊伍總(zong)體戰斗(dou)力(li)(li)(li)沒有(you)意(yi)義，因為這(zhe)種能(neng)力(li)(li)(li)可能(neng)是“花錢”或“堆(dui)人數”做(zuo)出來的(de)。而人才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)(li)密度(du)(du)越大，表示企業能(neng)夠在(zai)一定(ding)的(de)激勵(li)水平下獲得更多的(de)人才(cai)(cai)能(neng)力(li)(li)(li)，這(zhe)幾乎代表了其(qi)人才(cai)(cai)培(pei)養系(xi)統的(de)強大程度(du)(du)。人才(cai)(cai)資本(ben)(ben)化(hua)總(zong)成本(ben)(ben)計算公式可以概(gai)括為人力(li)(li)(li)總(zong)成本(ben)(ben)-低價值勞動力(li)(li)(li)總(zong)成本(ben)(ben)。

薪(xin)酬設計可以分(fen)(fen)為三部分(fen)(fen)來概(gai)括：職位(wei)體系、薪(xin)酬體系、績效考核。中小企業薪(xin)酬設計可以先做職位(wei)體系，再(zai)做崗位(wei)價值分(fen)(fen)析(xi)和工時(shi)計算，最(zui)后(hou)做績效考核比例。

職位體系可以分為MTOP四大序列，M管理、T技術、O操作、P專業。不(bu)同(tong)的序列可以劃(hua)分(fen)不(bu)同(tong)的等(deng)級，如P1-10，根據等(deng)級來劃(hua)分(fen)薪酬。

薪(xin)酬(chou)(chou)體(ti)系首先(xian)要計(ji)算(suan)人(ren)力總(zong)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)和(he)(he)人(ren)效比(bi)，人(ren)力總(zong)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)可(ke)以(yi)按照(zhao)工資(zi)+社保+福利(li)+培訓(xun)費用(yong)來(lai)計(ji)算(suan)，人(ren)效比(bi)可(ke)以(yi)按照(zhao)收入分(fen)和(he)(he)利(li)潤分(fen)兩種方(fang)法計(ji)算(suan)，人(ren)力總(zong)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)和(he)(he)人(ren)效比(bi)得出的(de)數據，可(ke)以(yi)作為(wei)(wei)薪(xin)酬(chou)(chou)參(can)考(kao)。其次薪(xin)酬(chou)(chou)體(ti)系還要做好分(fen)配，企(qi)業往(wang)往(wang)有三類人(ren)，掙錢的(de)人(ren)、持平的(de)人(ren)、虧錢的(de)人(ren)，針對這三類人(ren)，薪(xin)酬(chou)(chou)的(de)分(fen)配原則也要有所(suo)不同(tong)。最后還可(ke)以(yi)計(ji)算(suan)崗位(wei)價(jia)值，崗位(wei)價(jia)值可(ke)分(fen)為(wei)(wei)直接價(jia)值、間接價(jia)值和(he)(he)附帶(dai)責任，可(ke)根據不同(tong)的(de)崗位(wei)進(jin)行績(ji)效細分(fen)。

績效(xiao)考核是(shi)指(zhi)將工(gong)資分(fen)為基本工(gong)資和(he)績效(xiao)工(gong)資，績效(xiao)工(gong)資根據(ju)職級、時間來(lai)進行(xing)考量(liang)。但考量(liang)同(tong)時，考核方法要(yao)提前與員工(gong)進行(xing)同(tong)頻確認，考核結果要(yao)公正公開，后期也要(yao)根據(ju)不(bu)同(tong)的變數(shu)進行(xing)績效(xiao)改(gai)進。

一年當中每個階段(duan)都(dou)應該有(you)不(bu)同的計劃，年初根(gen)據(ju)企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略和目(mu)標(biao)，設定關鍵績效(xiao)指(zhi)標(biao)設定KPI；年中做目(mu)標(biao)復盤，定期檢(jian)查(cha)目(mu)標(biao)完(wan)成情況，分析原因(yin)，調整策略；年底根(gen)據(ju)目(mu)標(biao)完(wan)成情況，進行績效(xiao)改進，提(ti)高員(yuan)工(gong)工(gong)作效(xiao)率；期間(jian)全年都(dou)要做企(qi)業(ye)(ye)文化建設，提(ti)高員(yuan)工(gong)凝聚(ju)力(li)和執(zhi)行力(li)，促進企(qi)業(ye)(ye)持續發(fa)展。

創業(ye)(ye)初期，企(qi)業(ye)(ye)一般會有濃郁的(de)(de)老(lao)板文化(hua)，創始(shi)人(ren)的(de)(de)個人(ren)經歷、創業(ye)(ye)坎坷、思想理念(nian)和領導風(feng)格等。這(zhe)時需(xu)要(yao)將老(lao)板文化(hua)提煉后的(de)(de)共(gong)性價值觀(guan)、行(xing)為準則(ze)和道(dao)德規(gui)范(fan)，通過(guo)共(gong)識轉換為全體(ti)員工(gong)認可的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)。最后，企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)需(xu)要(yao)從形式上的(de)(de)口號和標(biao)語，逐漸內(nei)化(hua)為員工(gong)內(nei)心的(de)(de)信念(nian)和行(xing)為準則(ze)。

為什么要做任(ren)職資(zi)格(ge)(ge)？建(jian)(jian)立任(ren)職資(zi)格(ge)(ge)體(ti)系可以根據人(ren)才(cai)價值將員工(gong)分配到合適的崗位，最大程度貢(gong)獻能力。同時，依靠(kao)制度的力量(liang)，建(jian)(jian)立人(ren)才(cai)梯隊，才(cai)能讓企業(ye)長期生存下去(qu)。

怎(zen)么做好任(ren)(ren)職(zhi)資格(ge)？任(ren)(ren)職(zhi)資格(ge)可以從領(ling)導(dao)力(li)模型、自(zi)我管(guan)理能(neng)力(li)兩大能(neng)力(li)出(chu)發(fa)，并根據(ju)領(ling)導(dao)力(li)、干(gan)部(bu)及(ji)通用素質進行評定

任職資格(ge)(ge)包(bao)含了什么？任職資格(ge)(ge)包(bao)含6大(da)維度(du)，知識、專業(ye)能力、專業(ye)成(cheng)果、專業(ye)經驗、關(guan)鍵行為和其他參(can)考項。

任職資格可以根據上(shang)圖所示，按圖所需去招(zhao)人，參照標準提(ti)拔人，最(zui)大能力培養人。

學生(sheng)兵(bing)是企(qi)業(ye)選拔干(gan)(gan)部的資源池(chi)，所以企(qi)業(ye)需要重視校(xiao)招、持續校(xiao)招，從校(xiao)園選拔符(fu)合(he)企(qi)業(ye)標準的人(ren)才，并注(zhu)重長(chang)期培(pei)養，注(zhu)入(ru)企(qi)業(ye)文化，使其快速成長(chang)為后備干(gan)(gan)部。

選拔與培養干部需要遵從兩個原則，第一是以責任結果為依據；第二是用好后備干部資源池。

BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等(deng)各方面幫助管理(li)層在企業戰(zhan)略制(zhi)定與執行的(de)過程(cheng)中(zhong)進行系統的(de)思考，務實的(de)分析(xi)，有效的(de)資(zi)源調配及執行跟蹤。

企業可利用BLM作(zuo)為思維框架，提升業務領(ling)導在各(ge)方面的戰略思維能力。

此模型出自安索夫矩陣模型，其中促進增長的數值可分為“產品、市場”兩個維度，這兩個維度又可按”新、老“進行細分，因(yin)此(ci)最終形成二維四象限矩陣。

安(an)索夫(fu)矩陣(zhen)幾乎囊括了(le)企(qi)業增長的(de)所有路徑，企(qi)業經營(ying)的(de)本質是提供產(chan)(chan)品(pin)、滿足市(shi)場(chang)（或客(ke)戶）需求，而要想提升(sheng)經營(ying)業績，除了(le)通過開(kai)發(fa)(fa)更多(duo)客(ke)戶、開(kai)發(fa)(fa)空(kong)白(bai)區域等措施來不(bu)斷提升(sheng)現(xian)有產(chan)(chan)品(pin)的(de)銷量（市(shi)場(chang)滲透）之外，還要為現(xian)有產(chan)(chan)品(pin)尋求新(xin)的(de)應用市(shi)場(chang)（市(shi)場(chang)開(kai)發(fa)(fa)），為現(xian)有客(ke)戶開(kai)發(fa)(fa)更多(duo)新(xin)品(pin)（產(chan)(chan)品(pin)開(kai)發(fa)(fa)），以及為新(xin)品(pin)找(zhao)到更多(duo)的(de)應用市(shi)場(chang)（多(duo)元化）。

商業模式就是關于價值的創造過程，為了完成價值的創造，要涉及圖中的9個環節：客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業務，合作伙伴，成本結構。以中間的價(jia)值主張為(wei)基點，把圖分為(wei)左(zuo)右兩塊，左(zuo)邊是(shi)對內，如(ru)何創造價(jia)值；右邊是(shi)對外，如(ru)何交付價(jia)值。

平衡積分卡是一種基于戰略管理的績效考核方式，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡具有四項戰略目標平衡：財務、客戶、內部流程、學習發展。

平衡積分卡(ka)可作為一個系統整體，高(gao)層管理者在設計戰略目(mu)標(biao)(biao)分解、績效指標(biao)(biao)考核(he)時，可以盡(jin)可能量化各類考核(he)指標(biao)(biao)，以此來推動(dong)戰略目(mu)標(biao)(biao)有效落地。