在企業經營中，你是否有遇到以(yi)下問(wen)題：

本期(qi)《極簡戰(zhan)略(lve)落(luo)地》課程主要圍繞達成(cheng)戰(zhan)略(lve)共識與實現(xian)戰(zhan)略(lve)落(luo)地兩部分，為企(qi)業在戰(zhan)略(lve)規劃與執行中常見的難點(dian)、痛(tong)點(dian)、堵點(dian)進行分析及改進建(jian)議。

秦始皇統(tong)一(yi)(yi)(yi)六國后所做的第一(yi)(yi)(yi)件事(shi)，就是建立統(tong)一(yi)(yi)(yi)度量衡(heng)、文(wen)字等標(biao)準，本質上是在(zai)統(tong)一(yi)(yi)(yi)國家治理的語言標(biao)準。企(qi)業(ye)在(zai)管理上也應(ying)該如此，因為企(qi)業(ye)每個部(bu)門、每個員工可能對于戰(zhan)略(lve)都(dou)會有不同(tong)的理解(jie)，而(er)統(tong)一(yi)(yi)(yi)語言就是將企(qi)業(ye)內部(bu)對戰(zhan)略(lve)的共識、對事(shi)物(wu)的認(ren)知(zhi)形(xing)成統(tong)一(yi)(yi)(yi)，以同(tong)一(yi)(yi)(yi)體系的語言去思考問題和執行戰(zhan)略(lve)。

語言(yan)是由一系(xi)列名詞以及名詞解釋構成，整個(ge)團隊共同認(ren)可約定(ding)俗成的一套標準(zhun)。若企業(ye)未能形成統一(yi)的語(yu)言體系(xi)，就無法(fa)對新員工進行同頻對話，容易產(chan)生“語(yu)言排(pai)異(yi)”現象，進而導致組(zu)織無法(fa)支撐(cheng)起戰略和人才(cai)流失。

很多企業會把經營不善(shan)歸根于“問(wen)題”，例(li)如“疫情影響”、“員工素質(zhi)偏低”、“員工流失嚴(yan)重”等。其實(shi)在(zai)很多時候，企業遇到的(de)(de)問(wen)題都不能稱之為問(wen)題，更多的(de)(de)是(shi)“癥狀(zhuang)”，甚至有些連(lian)癥狀(zhuang)都不是(shi)，只是(shi)階(jie)段性(xing)的(de)(de)某(mou)種(zhong)情緒的(de)(de)表達。管(guan)理中(zhong)有六(liu)個基本的(de)(de)概念(nian)：癥狀(zhuang)、問(wen)題、原因、策略(lve)、計(ji)劃和(he)結(jie)果。

癥(zheng)狀(zhuang)是(shi)(shi)看得見的(de)(de)表象，問(wen)題(ti)是(shi)(shi)現狀(zhuang)到(dao)目(mu)標之間的(de)(de)偏(pian)差，原因是(shi)(shi)導致癥(zheng)狀(zhuang)或問(wen)題(ti)偏(pian)差產生的(de)(de)可測量的(de)(de)要(yao)素，策(ce)略是(shi)(shi)解決(jue)問(wen)題(ti)偏(pian)差的(de)(de)路徑或方法，計劃是(shi)(shi)實(shi)現策(ce)略意圖的(de)(de)步(bu)驟(zou)，結果(guo)是(shi)(shi)一系列(lie)計劃執(zhi)行和投(tou)入所產生的(de)(de)價值成果(guo)。在日常工作中(zhong)，大家除了(le)容易(yi)混淆“癥(zheng)狀(zhuang)”和“問(wen)題(ti)”的(de)(de)概(gai)念，還容易(yi)混淆“問(wen)題(ti)”和“原因”、“策(ce)略”和“計劃”的(de)(de)概(gai)念等，如(ru)(ru)果(guo)企(qi)業將這些概(gai)念混淆，管(guan)理就(jiu)會(hui)從(cong)簡單變(bian)得復雜化。管(guan)理者需要(yao)理清(qing)這六個概(gai)念，這其中(zhong)最(zui)重要(yao)的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)確定“問(wen)題(ti)”，如(ru)(ru)果(guo)不能(neng)確定精準的(de)(de)問(wen)題(ti)，后面的(de)(de)決(jue)策(ce)都將缺乏依據。

3.1不同發展(zhan)階段的戰略選(xuan)擇(ze)

企業戰(zhan)略可以(yi)根據不同的(de)(de)階段來進行描述(shu)。萌芽期(qi)(qi)關鍵在于概念(nian)，需要開發(fa)部來塑造，指(zhi)向(xiang)是業務原型；起步(bu)期(qi)(qi)強(qiang)調(diao)的(de)(de)是性價比，通常由(you)銷售部來驅動(dong)，指(zhi)向(xiang)新客(ke)戶；發(fa)展期(qi)(qi)需要注(zhu)重(zhong)滿意度，由(you)交付部門維護，指(zhi)向(xiang)老客(ke)戶的(de)(de)長期(qi)(qi)服務或二次購買(mai)；成熟(shu)期(qi)(qi)強(qiang)調(diao)差異(yi)化，將由(you)技術部支撐滿足(zu)客(ke)戶的(de)(de)差異(yi)化需求，指(zhi)向(xiang)是新模式。

在戰略轉型過程中，第一步是銷售驅(qu)動(dong)，第二步是服(fu)務驅(qu)動(dong)。服(fu)務驅(qu)動(dong)的(de)本質就是可承諾，找到客戶(hu)的(de)痛點，對(dui)交付進行(xing)升級和優化，站在客戶(hu)的(de)角度去(qu)讓客戶(hu)放心，從(cong)而(er)對(dui)組織產生信(xin)任和依賴。從銷售(shou)驅動(dong)走向(xiang)服務驅動(dong)，需(xu)要通(tong)過高額(e)的(de)(de)客(ke)戶(hu)(hu)滿意(yi)度和明顯的(de)(de)差(cha)異化特征，并給予(yu)客(ke)戶(hu)(hu)可承(cheng)諾的(de)(de)交付。

3.2不同業務(wu)組(zu)合的(de)設計原則

隨著企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰略的(de)升級(ji)，業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)數(shu)量(liang)和(he)種(zhong)類也開(kai)(kai)始(shi)發生變化，此時很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)會開(kai)(kai)始(shi)走向多業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)擴張(zhang)的(de)道路。開(kai)(kai)發多條業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)會滿足(zu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)“做(zuo)(zuo)大做(zuo)(zuo)強”的(de)內心渴望，但是(shi)“做(zuo)(zuo)大”和(he)“做(zuo)(zuo)強”之間似乎并沒有(you)必(bi)然的(de)邏輯，能夠“做(zuo)(zuo)大且(qie)做(zuo)(zuo)強”的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)是(shi)少(shao)數(shu)，多數(shu)處于“大而不強”的(de)狀態(tai)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)可劃為(wei)四個分類：基(ji)礎業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)、個性業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)、貴族業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)和(he)明星(xing)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)。

這四大業務(wu)(wu)之間可(ke)以(yi)相互轉化，基礎業務(wu)(wu)可(ke)增加一些(xie)功能成(cheng)為個性(xing)業務(wu)(wu)，個性(xing)業務(wu)(wu)通(tong)過外(wai)部合作形成(cheng)貴族業務(wu)(wu)，貴族業務(wu)(wu)通(tong)過標準化、流程(cheng)化和信息化形成(cheng)明星業務(wu)(wu)，過氣的明星業務(wu)(wu)通(tong)過降(jiang)低某(mou)些(xie)配(pei)置又可(ke)以(yi)成(cheng)為基礎業務(wu)(wu)，幫助企(qi)業更好(hao)的獲客引(yin)流。企(qi)業需要(yao)建(jian)立起持續開(kai)發明星業務的能(neng)力(li)，匹配其(qi)他三大業務進行協同，才能(neng)激烈的競爭環境中(zhong)始終保持優(you)勢的地位。

支撐起(qi)企(qi)業戰略的往往有四點，分(fen)別是(shi)機制活力(li)(li)、組織能力(li)(li)、產(chan)品張力(li)(li)以(yi)及客戶潛力(li)(li)。管(guan)理(li)者需要以戰略目標(biao)為導(dao)向，串聯起(qi)機制、產品、組織與客戶，進而實(shi)現戰略的(de)有(you)效解碼(ma)。

關鍵職能部(bu)門要(yao)有(you)“外(wai)包(bao)思維”，不(bu)要(yao)把自己看作是(shi)一個(ge)職能化、任(ren)務導向的(de)部(bu)門，而要(yao)把自己看作是(shi)能實現戰略目標(biao)，能夠(gou)獨立交付(fu)價值的(de)外(wai)包(bao)公(gong)司。因此每(mei)個(ge)部(bu)門需要(yao)理清楚(chu)產品(pin)是(shi)什(shen)(shen)么(me)(me)(me)，客戶是(shi)誰(shui)，標(biao)準是(shi)什(shen)(shen)么(me)(me)(me)，收益(yi)是(shi)什(shen)(shen)么(me)(me)(me)，責任(ren)有(you)哪些。同(tong)時(shi)也要(yao)圍繞這五點展(zhan)開結果描述(shu)，講清楚(chu)自己創造價值的(de)“生意(yi)模式(shi)”。

1.1重新定義“產品”

產品是本部(bu)門能(neng)夠(gou)獨立創造的價(jia)值載體。舉例(li)來說，汽車(che)(che)(che)是銷(xiao)售部(bu)獨立(li)創(chuang)作的(de)價值(zhi)載體(ti)(ti)(ti)嗎？不是，汽車(che)(che)(che)是生產部(bu)或技術部(bu)獨立(li)創(chuang)作的(de)價值(zhi)載體(ti)(ti)(ti)，銷(xiao)售部(bu)的(de)產品(pin)(pin)不是“汽車(che)(che)(che)”，而是“銷(xiao)售方(fang)案”，汽車(che)(che)(che)只是銷(xiao)售方(fang)案這(zhe)個產品(pin)(pin)的(de)原材料。因此，銷(xiao)售部(bu)圍繞(rao)“汽車(che)(che)(che)”本身(shen)來分(fen)析討(tao)論市場是沒有(you)價值(zhi)的(de)，而應(ying)該跳出“汽車(che)(che)(che)”本身(shen)來思考整體(ti)(ti)(ti)的(de)解決方(fang)案。

1.2重(zhong)新定義“客戶”

客(ke)戶(hu)(hu)的定義應該(gai)(gai)是你(ni)為誰產(chan)(chan)生(sheng)價值，誰就(jiu)(jiu)是你(ni)的客(ke)戶(hu)(hu)。客(ke)戶(hu)(hu)可(ke)以分為兩大(da)類，一類是外部(bu)(bu)客(ke)戶(hu)(hu)，另一類是內部(bu)(bu)客(ke)戶(hu)(hu)。同樣以汽車公司的案例來(lai)說，銷售部(bu)(bu)的客(ke)戶(hu)(hu)肯定是外部(bu)(bu)客(ke)戶(hu)(hu)，也(ye)就(jiu)(jiu)是購(gou)買汽車的消費者；而生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)(bu)或技術(shu)部(bu)(bu)的客(ke)戶(hu)(hu)則(ze)應該(gai)(gai)是內部(bu)(bu)客(ke)戶(hu)(hu)，也(ye)就(jiu)(jiu)是你(ni)要交付的對象。比如引擎(qing)、變速箱(xiang)和底(di)盤是由(you)(you)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)(bu)制作并由(you)(you)裝(zhuang)配部(bu)(bu)組裝(zhuang)在一起。如果(guo)將生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)(bu)想象為一個獨(du)立的組織實體，則(ze)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)(bu)的客(ke)戶(hu)(hu)就(jiu)(jiu)是裝(zhuang)配部(bu)(bu)，而交付的產(chan)(chan)品是引擎(qing)、變速箱(xiang)和底(di)盤。

在工作當(dang)中，當(dang)某個(ge)領(ling)導(dao)提出(chu)(chu)了(le)一個(ge)問題希(xi)望大家參與討論的(de)(de)時(shi)候，每(mei)個(ge)人都會熱烈的(de)(de)發(fa)表(biao)(biao)見(jian)解，并且給出(chu)(chu)不少自認(ren)為(wei)(wei)很有(you)價值的(de)(de)意(yi)見(jian)，但(dan)(dan)幾(ji)乎每(mei)個(ge)人都表(biao)(biao)示(shi)不會對結果負(fu)責(ze)任，把(ba)決策的(de)(de)鍋甩給了(le)老板。這種只管建議卻不負(fu)責(ze)的(de)(de)行為(wei)(wei)稱為(wei)(wei)“語文(wen)式思維(wei)”，即用一堆文(wen)字(zi)來(lai)表(biao)(biao)達(da)自己的(de)(de)看法(fa)、想法(fa)，但(dan)(dan)語文(wen)卻沒有(you)統一的(de)(de)標準答(da)案。在企業經(jing)營當(dang)中，企業應該(gai)轉化為(wei)(wei)數學式思維(wei)，因為(wei)(wei)數學可以有(you)標準答(da)案，能(neng)夠使(shi)我們以結果為(wei)(wei)導(dao)向。

舉例來說，在入(ru)住率達到(dao)80%以上的小區里，有家(jia)小賣部一年營業(ye)額達到(dao)50萬(wan)，刨(bao)除成本(ben)凈(jing)賺8萬(wan)。接下來老板(ban)如何(he)能夠(gou)讓收益連(lian)續三(san)年翻番呢？

如果用(yong)數學思維來解答(da)，可以列出公式：小賣部的銷(xiao)售額(e)=成交客(ke)(ke)戶數*客(ke)(ke)均消費次*次均消費額(e)，第(di)一(yi)年(nian)是小(xiao)賣部的(de)(de)(de)(de)起步期(qi)，起步期(qi)強調銷售驅動，因(yin)此(ci)這個階段的(de)(de)(de)(de)重點工作是增(zeng)加人氣，可以(yi)通(tong)過低(di)價引流(liu)的(de)(de)(de)(de)方式(shi)解(jie)決(jue)“成交客戶數(shu)”的(de)(de)(de)(de)問(wen)題；第(di)二年(nian)隨著小(xiao)賣部逐(zhu)漸穩定及入駐的(de)(de)(de)(de)業主增(zeng)多，小(xiao)賣部也進入到發展(zhan)期(qi)，要開始(shi)考慮與(yu)同行競(jing)爭的(de)(de)(de)(de)問(wen)題，發展(zhan)期(qi)強調的(de)(de)(de)(de)是員工能力驅動，需要解(jie)決(jue)“客均(jun)消費次(ci)”的(de)(de)(de)(de)問(wen)題，可以(yi)通(tong)過附加服務(wu)(wu)來提(ti)升(sheng)數(shu)據；第(di)三年(nian)度過了服務(wu)(wu)競(jing)爭的(de)(de)(de)(de)階段，那么將迎(ying)接強調技術驅動的(de)(de)(de)(de)成熟期(qi)，需要提(ti)升(sheng)“次(ci)均(jun)消費額”，所以(yi)可以(yi)通(tong)過調整商品結(jie)構等內容完成導流(liu)。

這個(ge)數學公(gong)式稱為“驅動公(gong)式”，所(suo)形(xing)成的(de)要(yao)素(su)就稱為“驅動要(yao)素(su)”，驅動要(yao)素(su)具備四個(ge)特(te)點(dian)，簡稱SCRM，S指(zhi)“穩定性(xing)”，即在(zai)相當長的(de)時間里，這些(xie)要(yao)素(su)可以不變(bian)化(hua)；C指(zhi)“可控制性(xing)”，即這些(xie)要(yao)素(su)都(dou)是通過自(zi)身的(de)努(nu)力能夠提升的(de)要(yao)素(su)；R指(zhi)“結(jie)果性(xing)”，即只要(yao)這些(xie)要(yao)素(su)提升了，必然會帶(dai)來結(jie)果數據(ju)的(de)變(bian)化(hua)；M是“可衡量性(xing)”，即這些(xie)要(yao)素(su)都(dou)能夠用數據(ju)來測量、統計和(he)評(ping)估。

管(guan)(guan)理(li)者想帶領團(tuan)隊圍繞公司戰(zhan)(zhan)略目(mu)標“跑長(chang)途(tu)”，就需要“儀(yi)表盤”來(lai)指(zhi)引過程中的(de)決(jue)策(ce)行(xing)為。管(guan)(guan)理(li)者要根據“管(guan)(guan)理(li)儀(yi)表盤”來(lai)配(pei)資源(yuan)、找策(ce)略、訂計劃、做(zuo)評估(gu)等，同(tong)時它(ta)也能(neng)監控戰(zhan)(zhan)略的(de)執行(xing)進度，精準(zhun)的(de)界定問題、分析問題、解(jie)決(jue)問題、獲得結果。

要(yao)(yao)想做出合格的“管理(li)儀(yi)表盤(pan)”，就不(bu)能僅僅依(yi)靠結果(guo)性指(zhi)(zhi)標，還需(xu)要(yao)(yao)制作過(guo)程性指(zhi)(zhi)標，甚(shen)至要(yao)(yao)做到行為性指(zhi)(zhi)標。管理(li)者(zhe)需(xu)要(yao)(yao)在面(mian)對新(xin)(xin)業(ye)務、服務新(xin)(xin)客(ke)戶、帶領新(xin)(xin)團隊(dui)、開發新(xin)(xin)市場時不(bu)依(yi)靠固有經驗也能夠有效的從現狀達到目(mu)標。

1、戰(zhan)略(lve)不(bu)是企業家一個人拍板的(de)，而應該是跟團隊共(gong)同確定的(de)。企業家可(ke)以先提出大(da)概的(de)戰(zhan)略(lve)方向，再與團隊共(gong)創，對戰(zhan)略(lve)進行精(jing)準描述。例如服(fu)務(wu)哪些客戶，制(zhi)造什么(me)產(chan)品，創造什么(me)價值等。

2、在企業(ye)戰(zhan)略(lve)發展過程中，重點應該圍繞組(zu)(zu)織的(de)沉淀(dian)和戰(zhan)略(lve)的(de)選(xuan)擇(ze)。選(xuan)擇(ze)的(de)背(bei)后就是(shi)(shi)(shi)價值(zhi)觀，是(shi)(shi)(shi)主張(zhang)價值(zhi)導(dao)(dao)向還是(shi)(shi)(shi)機(ji)會導(dao)(dao)向。價值(zhi)導(dao)(dao)向是(shi)(shi)(shi)有(you)根的(de)，機(ji)會導(dao)(dao)向就是(shi)(shi)(shi)什么(me)掙錢去做什么(me)，這(zhe)個(ge)就是(shi)(shi)(shi)我們選(xuan)擇(ze)的(de)邏(luo)輯。組(zu)(zu)織沉淀(dian)與優化(hua)便(bian)是(shi)(shi)(shi)為了匹配所選(xuan)擇(ze)的(de)戰(zhan)略(lve)渠道。